面试中，不可忽视的细节

概要：HR经理按照这个基本“创意”，要求猎头找来了不少没有技术背景的候选人，但多数候选人对掌控来自不同业务单元、由四个研发小组和40多位工程师组成的团队没有信心。我不清楚Frank究竟是如何被猎头说服的，最终他接受了这一挑战。 进入新东家的初期，管理团队级工程师们都对Frank寄予了厚望，Frank也给自己领导的研发团队下达了“死命令”：新财年，我们成功研发的新产品的销售收入必须占年度总收入的6%。这个目标令公司上下很是兴奋，大家觉得Frank可以带领研发团队走出“困境”。但不久同事们发现，虽然大多数工程师对Frank抱有好感，但他很难协调好四个工程师团队的分工与合作，因为各个BU基于各自的运作成本和目标，不愿意与其他小组分享资源，因此，四个团队暗中存在着竞争关系。还有一点也是致命的，虽然Frank具有技术背景，但从事质量管理多年的他养成了严肃、坦白、谨慎和要求结构化、流程操作的习惯，他很难理解产品开发中的无形因素（品牌感染力、外观形象、购买者感觉等）的驱动力！每当年轻工程师与Frank分享&ldqu

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HR经理按照这个基本“创意”，要求猎头找来了不少没有技术背景的候选人，但多数候选人对掌控来自不同业务单元、由四个研发小组和40多位工程师组成的团队没有信心。我不清楚Frank究竟是如何被猎头说服的，最终他接受了这一挑战。

进入新东家的初期，管理团队级工程师们都对Frank寄予了厚望，Frank也给自己领导的研发团队下达了“死命令”：新财年，我们成功研发的新产品的销售收入必须占年度总收入的6%。这个目标令公司上下很是兴奋，大家觉得Frank可以带领研发团队走出“困境”。但不久同事们发现，虽然大多数工程师对Frank抱有好感，但他很难协调好四个工程师团队的分工与合作，因为各个BU基于各自的运作成本和目标，不愿意与其他小组分享资源，因此，四个团队暗中存在着竞争关系。还有一点也是致命的，虽然Frank具有技术背景，但从事质量管理多年的他养成了严肃、坦白、谨慎和要求结构化、流程操作的习惯，他很难理解产品开发中的无形因素（品牌感染力、外观形象、购买者感觉等）的驱动力！每当年轻工程师与Frank分享“创意发现”时，他总是一头雾水，搅得兴致勃勃的工程师好一阵泄气。

财年结束了，Frank和他领导的研发团队没能通过绩效考核。海龟老总决定继续找新的R&D Manager，但这次必须在研发管理的圈子里物色人选！

原则四：寻找机会与前任聊聊

每个职位都有其独特的工作目标、内容、岗位职责和任职条件，即使是相同Title的职位也因行业、公司的不同而不同；很少有这样的公司，他们的业务流程或工作系统能将员工随意地“塞入”某个岗位，或者能够将人员随意地从某个岗位上“拔”出来。因此，让一个管质量的人担当起研发管理工作，就像教火鸡爬树一样，效果一定甚微！

另外，猎头不是你的私人职业发展顾问，他们不会为你的未来考虑。如果你在乎自己的职业生涯，就应该全面评估每一个工作机会，尤其是那些工作要求与你的经验、技能和兴趣不相符的职位。

其次，候选人在面对流动率颇高的职位时，需要向企业进一步了解工作环境、该岗位的绩效目标和前任的离职原因。一般来说，高流动率的岗位意味着组织或岗位设计存在着严重缺陷，而前任的平均任职期就意味着后人的“存活期”。曾经有位候选人非常老道，因为面试官提供的信息有限，她在面试时提了不少问题：“这位老总之前有助理吗？她为什么离职？前任总助干了多久？老总对她的评价如何？老总任职多久了？期间，他换了几任总助？我能不能和那位转岗的总助聊两句？……”

不少候选人认为“择木而栖”就像博采一样，真正了解应聘企业是在入职以后，但我认为如果你掌握了在面试过程中收集各类信息并不断加深自己认识的技巧，你便会对作出职业决策、进行职场管理充满自信！

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